ΔΡΑΣΕΙΣ
Ημερίδα με τον Καθηγητή Benson P. Shapiro

Η ΕΛ.Α.Μ., σε συνεργασία με τον Σύνδεσμο Ελληνικών Βιομηχανιών (Σ.Ε.Β.), διοργάνωσε την Πέμπτη στις 7 Οκτωβρίου 2004 στο Μέγαρο Μουσικής Αθηνών, ημερίδα με κύριο ομιλητή τον διακεκριμένο Καθηγητή Μάρκετινγκ του Harvard Business School Benson P. Shapiro και με θέμα "Business to Business Marketing Leadership: The 21st Century Challenges"

 

Η ημερίδα στέφθηκε από μεγάλη επιτυχία και πραγματοποιήθηκε στην Αίθουσα Δ. Μητρόπουλου, που ήταν κατάμεστη κυρίως από υψηλόβαθμα στελέχη επιχειρήσεων.

 

Ενδιαφέροντα σημεία της ομιλίας του Καθηγητή Shapiro.
 

1. Γιατί ηγεσία στην αγορά;

Καθώς σήμερα οι περισσότερες αγορές είναι ολιγοπωλιακές (δηλαδή αποτελούνται από διάφορους ανταγωνιστές όπου η συμπεριφορά του ενός επηρεάζει την απόδοση του άλλου) και κατακερματισμένες (δηλαδή υπάρχουν γενικά αποδεκτές διακρίσεις ανάμεσα σε διαφορετικές ομάδες πελατών), ο ηγέτης μιας αγοράς έχει συγκριτικά μεγαλύτερη δυνατότητα να διαμορφώσει συνθήκες ανταγωνισμού ευνοϊκές γι' αυτόν.

 

2. Η διαδικασία επίτευξης ηγεσίας στην αγορά

Η διαδικασία αυτή αποτελείται από τέσσερα διακριτά, αλλά αλληλένδετα μεταξύ τους, στάδια.

Το πρώτο είναι η διαμόρφωση ενός στρατηγικού οράματος, να κατανοήσει δηλαδή η επιχείρηση ποιος είναι ο τομέας της επιχειρηματικής της δραστηριότητας. Στο στάδιο αυτό πρέπει να δοθούν απαντήσεις σε τρία ερωτήματα. Το πρώτο είναι "Τι μας κάνει σημαντικούς;", δηλαδή τι αξία προσφέρουμε στον πελάτη ως εταιρεία. Το δεύτερο είναι "Τι μας κάνει διαφορετικούς;", δηλαδή ποιο είναι το στοιχείο εκείνο που μας επιτρέπει να παρέχουμε αξία στον πελάτη με τρόπο διαφορετικό και καλύτερο από τους ανταγωνιστές μας. Το τρίτο ερώτημα είναι "Τι μάς κάνει κερδοφόρους;", δηλαδή τι μας επιτρέπεται να χρεώνουμε για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες μας περισσότερο από το κόστος παροχής τους έτσι ώστε να διασφαλίσουμε την ίδια την επιβίωση της εταιρίας.

Το δεύτερο στάδιο της διαδικασίας είναι ο ολοκληρωμένος σχεδιασμός. Σ' αυτό το στάδιο η επιχείρηση πρέπει να προσδιορίσει τι ακριβώς πουλά (προϊόντα και υπηρεσίες) και σε ποιον (τμήματα της αγοράς και συγκεκριμένοι πελάτες). Επιπλέον, πρέπει να καθορίσει πώς θα διαθέτει τα προϊόντα/υπηρεσίες της στα τμήματα της αγοράς στα οποία επέλεξε να στοχεύσει. Ένα ζήτημα που πρέπει να εξεταστεί στο στάδιο αυτό περιλαμβάνει το πώς θα αντιμετωπιστεί ο κίνδυνος να θεωρηθούν τα προϊόντα της εταιρίας ως απλά, αδιαφοροποίητα εμπορεύματα (commodities). Ο κίνδυνος αυτός γίνεται ολοένα και μεγαλύτερος τη σημερινή εποχή που αυξάνεται ο ανταγωνισμός (τόσο σε εγχώριο, όσο και σε διεθνές επίπεδο) και η διαπραγματευτική δύναμη των πελατών, ενώ παράλληλα μειώνεται ο κύκλος ζωής των προϊόντων και υπηρεσιών.

Το τρίτο στάδιο περιλαμβάνει τη διαχείριση της απόδοσης, σύμφωνα με την οποία οι άνθρωποι της εταιρείας οργανώνονται και διοικούνται με τέτοιο τρόπο ώστε να εφαρμοστούν αποτελεσματικά οι λεπτομέρειες του στρατηγικού σχεδιασμού και να εκπληρωθεί το όραμα της εταιρείας.

Τέλος, το τέταρτο στάδιο της διαδικασίας περιλαμβάνει το στρατηγικό έλεγχο. Στο στάδιο αυτό α) παρέχεται εκτεταμένη υποστήριξη στις δραστηριότητες της διαμόρφωσης του στρατηγικού οράματος και του ολοκληρωμένου σχεδιασμού, β) παρακολουθείται η απόδοση της επιχείρησης έτσι ώστε να διασφαλιστεί ότι οι στόχοι που ετέθησαν έχουν επιτευχθεί (π.χ.: Έχουμε πετύχει το μερίδιο αγοράς που είχαμε σχεδιάσει; Είναι οι τιμές μας αυτές που είχαμε αρχικά σχεδιάσει;) και γ) παρακολουθείται το εξωτερικό περιβάλλον και ειδικότερα οι πελάτες, ο ανταγωνισμός, τα κανάλια διανομής καθώς και οι κοινωνικοοικονομικές, τεχνολογικές και πολιτικές εξελίξεις.

Τα τέσσερα παραπάνω στάδια είναι αλληλένδετα μεταξύ τους με κυκλικό τρόπο: η διαμόρφωση του στρατηγικού οράματος οδηγεί στον ολοκληρωμένο σχεδιασμό, ενώ η διαχείριση της απόδοσης περιλαμβάνει την υλοποίηση των δύο πρώτων σταδίων. Ο στρατηγικός έλεγχος παρακολουθεί την όλη πορεία και οδηγεί και πάλι κυκλικά στη διαμόρφωση του στρατηγικού οράματος και του ολοκληρωμένου σχεδιασμού.

 

3. Η δυνατότητα διατήρησης της ηγεσίας στην αγορά

Το σημαντικό για τους ηγέτες σε μια αγορά είναι ότι υπάρχουν κάποιοι ισχυροί μηχανισμοί που μπορούν να συμβάλλουν στη διατήρηση της ηγετικής τους θέσης. Ωστόσο, η διατήρηση αυτή δεν είναι πάντοτε εγγυημένη, γεγονός από το οποίο μπορούν να επωφεληθούν οι διεκδικητές στην αγορά.

Η δυνατότητα διατήρησης της ηγεσίας στην αγορά υποστηρίζεται από τους κατάλληλους μηχανισμούς απόδοσης, ο κυριότερος από τους οποίους αφορά την οικονομική απόδοση. Η μεγάλη κερδοφορία και οι υψηλές ταμειακές ροές παρέχουν τη δυνατότητα επενδύσεων με σκοπό τη βελτίωση της λειτουργικής απόδοσης, όπως είναι τα νέα προϊόντα και οι υπηρεσίες, τα νέα προωθητικά προγράμματα για τη διείσδυση σε νέες αγορές και ο εκσυγχρονισμός της παραγωγής για τη μείωση του κόστους.

Με τη σειρά της η λειτουργική απόδοση συνεπάγεται την ύπαρξη ανώτερων προϊόντων και υπηρεσιών διευκολύνοντας, με τον τρόπο αυτό, τη δημιουργία ισχυρών επωνυμιών, την ύπαρξη πιο αποτελεσματικής διανομής, τη δυνατότητα διαπραγμάτευσης υψηλότερων τιμών καθώς και την προσέλκυση των καλύτερων "ταλέντων" ενισχύοντας με τον τρόπο αυτό και την ανθρώπινη απόδοση, καθώς όλο και περισσότερα ικανά άτομα είναι διατεθειμένα να εισέλθουν στην εταιρία.

Υπάρχουν ωστόσο τρία είδη διλημμάτων που συνδέονται με τη δυνατότητα διατήρησης της ηγεσίας στην αγορά και τα οποία προβληματίζουν την ηγέτιδα επιχείρηση. Το πρώτο είναι η ισορροπία ανάμεσα σε μια βραχυπρόθεσμη και μακροπρόθεσμη προοπτική, το οποίο αποτελεί ένα δύσκολο συμβιβασμό που πρέπει να γίνει. Οι υψηλές προσδοκίες για μεγάλα βραχυπρόθεσμα κέρδη ενίοτε υποβαθμίζουν το ενδιαφέρον για μακροπρόθεσμες επενδύσεις. Η ηγέτιδα εταιρεία φοβάται την αποτυχία περισσότερο από την επιτυχία, γεγονός που την κάνει συντηρητική και διστακτική να προβεί σε μακρόπνοες επενδύσεις. Η ειρωνεία είναι ότι, ως ηγέτης στην αγορά, θα πρέπει να έχει μεγαλύτερη ευχέρεια από τους ανταγωνιστές της στο να αποδίδει βραχυπρόθεσμα και παράλληλα να επενδύει με μακροπρόθεσμη προοπτική.

Το δεύτερο δίλημμα που καθιστά ευάλωτο τον ηγέτη της αγοράς είναι η λεπτή ισορροπία που υπάρχει ανάμεσα στη στρατηγική κατεύθυνση της εταιρίας, που καθορίζεται κεντρικά από τη διοίκηση και τη δυνατότητα λήψης πρωτοβουλιών από τους εργαζόμενους σε ατομικό επίπεδο.

Η ισορροπία μεταξύ μιας κεντρικής διοίκησης και των ατομικών πρωτοβουλιών απαιτεί λεπτούς χειρισμούς, καθώς επιδρά άμεσα στην οικονομική απόδοση και μακροχρόνια επηρεάζει την κουλτούρα της επιχείρησης και το ηθικό των εργαζομένων.

Τέλος, το τρίτο δίλημμα που αντιμετωπίζει ο ηγέτης της αγοράς βρίσκεται στην ισορροπία που πρέπει να επιτευχθεί ανάμεσα στην εκτέλεση και την καινοτομία, ή με απλά λόγια ανάμεσα στο να γίνει κάτι με τον προσχεδιασμένο τρόπο και εναλλακτικά να γίνει με έναν νέο τρόπο. Προκειμένου να διατηρήσει την ηγετική του θέση, ο ηγέτης της αγοράς πρέπει να είναι σε θέση να κάνει και τα δύο. Θα πρέπει να εκτελεί αποδοτικά τις καθημερινές του δραστηριότητες και παράλληλα να καινοτομεί για να ικανοποιεί τις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς του.

Τέλος αξίζει να σημειωθεί ότι υπάρχουν σημαντικές αλληλεπιδράσεις μεταξύ των τριών ειδών συμβιβασμών που περιγράψαμε παραπάνω.


4. Οι διεκδικητές σε μια αγορά
Σε αντίθεση με τους ηγέτες, οι διεκδικητές στην αγορά έχουν τρεις επιλογές για να επιτύχουν τα σχέδιά τους και να κερδίσουν αυτή την ηγετική θέση στην αγορά:

    * να περιμένουν την αποτυχία του ηγέτη
    * να περιμένουν να επωφεληθούν από κάποια (αναπάντεχη) εξέλιξη στην αγορά
    * να κυριαρχήσουν (και να γίνουν ηγέτες) σε ένα εξειδικευμένο τμήμα της αγοράς.

Ελάχιστοι θα ήθελαν να ακολουθήσουν την παθητική στάση της αναμονής για την αποτυχία ενός ανταγωνιστή. Αντίθετα, αν παρουσιαστεί μια ευκαιρία ως αποτέλεσμα κάποιας εξέλιξης στην αγορά, αυτή θα πρέπει να αξιοποιηθεί με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Ωστόσο, για τις περισσότερες εταιρείες που είναι διεκδικητές και έχουν βλέψεις να γίνουν ηγέτες σε μια αγορά, η κυριαρχία σε ένα εξειδικευμένο τμήμα της αγοράς προτείνεται ως η πιο ενδεδειγμένη λύση.